Dies geht raus an alle Peter! Nein, nicht ganz… Doch es gibt im Berufsleben ein Phänomen, welches ich selbst schon recht oft beobachten durfte. Es war jahrelang vor meiner Nase und lief immer nach demselben Schema ab. Ich wusste nicht, dass dieses sogar einen Namen hatte und dass sich WissenschaftlerI:innen bereits seit Jahrzehnten damit beschäftigten. Du kennst es sicher auch: Es nennt sich das Peter-Prinzip! Was es genau meint, gibt’s hier nachzulesen …
Die Geschichte von … nennen wir sie Katrin
Ich kann mich noch genau erinnern, als ich mit einer Freundin zusammensaß und wir uns über Gott und die Welt unterhielten. Auf einmal erzählte sie mir von einer Kollegin – nennen wir sie einfach mal Katrin – , die immer sehr motiviert und recht ehrgeizig war. Sie erledigte alle Aufgaben rasch und zuverlässig, hatte ein unheimliches Fachwissen und stach immer wieder positiv durch ihre Leistung hervor. So ergab es sich, dass Katrin bald zur Teamleiterin befördert wurde. Auch diese neue Herausforderung meisterte sie sehr gut: ihr Team stand hinter ihr und auch die neuen KollegInnen auf den weiteren Führungsebenen schätzten sie sehr. Klingt doch super, doch wo ist der Haken?
Es folgte bald eine weitere Beförderung, also von der Teamleiterin zur Abteilungsleiterin. Jetzt hatte Katrin nicht mehr 8 Personen, die ihr direkt unterstanden, sondern es waren plötzlich 40. Jede/r traute ihr natürlich auch diese Aufgabe zu. Katrin selbst aber hatte bereits Bedenken, da sie diese neue Position nun immer mehr weg von ihren ursprünglichen Aufgaben brachte. Klar, je höher man in der Hierarchie steigt, desto mehr nimmt die eigentliche Führungsaufgabe zu bzw. auch die strategischen Aufgaben nehmen überhand. Katrin konnte immer weniger ihre Fachexpertise einbringen.
Unglück mit der neuen Führungsrolle
Zu Beginn machte ihr dies auch nichts aus. Mit der Zeit merkte sie, dass ihr das operative Geschäft immer mehr fehlte. Die neuen Aufgaben waren zwar spannend, aber teilweise überforderten sie Katrin massiv. Das “Gerangel” in den oberen Hierarchien wurde immer mehr spürbar. Die “Spielchen”, die hier getrieben wurden, angefeuert von der Machtbesessenheit einiger Kolleg:innen, kamen nun auch bei Katrin an. Sie merkte recht rasch, dass dies nicht “ihre Welt” war. Sie fühlte sich mit ihrer neuen Führungsrolle überhaupt nicht wohl. So hatte sie sich das alles nicht vorgestellt. Doch was tun?
Der oberste Manager, der sie vor ein paar Jahren bei einer Präsentation zufällig “entdeckt” und seitdem gefördert hatte, wollte doch nur ihr bestes und glaubte stark an sie und natürlich an ihre Fähigkeiten. Die Auswirkung war, dass die Unzufriedenheit nicht nur bei Katrin selbst anstieg. Auch bei ihren Mitarbeiter:innen, Teamleiter:innen und Kolleg:innen aus dem Management. Es ging so weit, dass der oberste Manager das Gespräch mit ihr suchte. Daraufhin wurde sie gekündigt und mit sofortiger Wirkung freigestellt wurde.
Das Peter-Prinzip: Die „Hierarchie der Überforderung“
Die Geschichte von Katrin habe ich selbst schon des Öfteren miterleben müssen. Zum Glück nicht bei mir selbst, aber in meinem Umfeld. Oft verstand ich es nicht. Diese Talente, die ja selbst aufsteigen wollten bzw. die von ihren Vorgesetzten auch gefördert wurden, hatten es doch verdient Karriere im klassischen Sinn zu machen. Warum kam nach dem rasanten Aufstieg plötzlich der Fall? Dieses Phänomen nennt sich “das Peter-Prinzip”. Es besagt konkret, dass in jeder Hierarchie die Beschäftigten so lange befördert werden, bis sie auf eine Position kommen, auf der sie inkompetent sind. Daraus folgt, dass in jedem Unternehmen jede Stelle irgendwann mit einem Mitarbeiter/einer Mitarbeiterin besetzt wird, der/die mit seiner Aufgabe überfordert ist. Der Autor Laurence J. Peter veröffentlichte sein Werk “Das Peter-Prinzip” bereits im Jahr 1969 und propagierte damit schlussendlich eine “Hierarchie der Überforderung”.
Dieses Prinzip setzt jedoch – wie schon erwähnt – eine gewisse Hierarchie voraus und entsteht nur, wenn genügend Hierarchiestufen vorhanden sind. Peter meint weiters, dass nicht alle zur gleichen Zeit ihre Stufe der Unfähigkeit erreichen können. Die eigentliche Arbeit wird von jenen Mitarbeiter:innen geleistet, die ihre Stufe der Unfähigkeit noch nicht erreicht haben. Er geht sogar so weit, dass er konstatiert, dass man seine Energie auf die Vermeidung einer Karriere verwenden sollte. Eben aufgrund dieses Prinzips.
Wie jedes theoretische Konstrukt, muss auch dieses nicht immer in der Praxis genauso funktionieren. Es gibt natürlich ein paar Beispiele, die nach genau diesem verlaufen. Aber eben auch genügend andere, die nicht diesem Verlauf entsprechen und sich positiv ausgestalten. Als Soziologin finde ich natürlich jedes Modell, welches gesellschaftliche oder in diesem Fall organisationale Phänomene erklärt, super spannend. Genau als solches sieht und versteht man es. Als eine Erklärungsmöglichkeit für ein Phänomen, welches in Organisationen mit vielen Hierarchie-Ebenen auftreten kann. Mehr zu diesen Themen findest du übrigens in meinem New Work Blog.
Key Take Aways:
Das Peter-Prinzip beruht auf der These von Laurence J. Peter aus dem Jahr 1969
Es besagt, dass man so lange befördert wird, bis man auf eine Position gelangt, die einem überfordert bzw. in der man inkompetent ist
Rahmenbedingung für dieses Phänomen der „Hierarchie der Überforderung“ ist eine Organisation mit mehreren Hierarchiestufen
#LinkBox
Wikipedia: Das Peter-Prinzip
Gabler Wirtschaftslexikon: Definition Peter-Prinzip
Karrierebibel: Das Peter-Prinzip
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